Rəqəmsal transformasiya layihələri niyə uğursuz olur (və bunu necə düzəltmək olar)

Xoşagəlməz həqiqət

Rəqəmsal transformasiya təşəbbüslərinin əksəriyyəti vəd edilən dəyəri təmin etmir: rəqəmsal transformasiyaların 70%-i öz hədəflərinə çatmır — BCG, 2020. Bizim modernləşdirmə layihələrimizdə uğur qazananları digərlərindən eyni qanunauyğunluqlar fərqləndirir.

Səhv 1: buna texnoloji problem kimi yanaşmaq

Rəqəmsal transformasiya texnologiyanın da iştirak etdiyi biznes dəyişikliyi təşəbbüsüdür. Təşkilati dəyişikliklərin idarə olunmasını diqqətdən kənarda qoyub əsas diqqəti texnoloji stekə — bulud miqrasiyasına, yeni ERP-yə, mikroservislərə — yönəldən şirkətlər sonda qurulmuş, lakin istifadə olunmayan bir sistemlə baş-başa qalır.

Səhv 2: hər şeyi birdən dəyişməyə çalışmaq

Hər şeyi bir anda transformasiya etmək iddiası uğursuzluğun geniş yayılmış səbəbidir. Bütün sistemləri eyni vaxtda əvəzləməyə çalışan çoxillik proqram sizə erkən nəticələr qazandırmır, təşkilatın enerjisini tükədir və sizi dəyişən tələblər qarşısında müdafiəsiz qoyur.

Səhv 3: nəticələri deyil, fəaliyyəti ölçmək

Təhvil verilmiş ekranları, miqrasiya edilmiş sistemləri və ya bağlanmış sprintləri sayan status hesabatı nəyinsə yaxşılaşıb-yaxşılaşmadığını deyil, proqramın nə qədər məşğul olduğunu göstərir. Biznes əsaslandırması proses üzərindən yazılıb — təsdiqləmənin nə qədər vaxt apardığı, sifarişin nə qədər tez-tez əllə yenidən daxil edildiyi, neçə sorğunun yanlış komandaya düşdüyü — və dəyişiklikdən əvvəl də, sonra da ölçülməli olan məhz həmin prosesdir. Əgər heç kim «əvvəl» vəziyyətini qeydə almayıbsa, «sonra»nı göstərməyin yolu yoxdur.

Əslində nə işləyir

Üfüqi qatlar əvəzinə şaquli kəsiklər: yüksək dəyər yaradan bir istifadəçi yolunu seçin, onu ilk addımdan son addıma qədər transformasiya edin, nəticəni ölçün, dərs çıxarın və təkrarlayın. Hər belə kəsik real fayda verir və təşkilat daxilində inamı artırır.

Köhnəlmiş sistemlər üçün «Strangler Fig» (tədricən əvəzləmə) şablonu: köhnəlmiş sistemləri bir dəfəyə yenidən yazmayın. Yeni sistemi köhnə ilə paralel qurun və köhnə sistemi təhlükəsiz şəkildə istismardan çıxarmaq mümkün olana qədər trafiki tədricən yeni sistemə yönləndirin.

İlk gündən hər şeyi ölçüləbilən edin: qurmağa başlamazdan əvvəl uğur metrikalarınızı müəyyənləşdirin. Təsiri davamlı ölçən komandalar istiqaməti vaxtında düzəldə bilir; yalnız sonda ölçənlər isə vəziyyəti çox gec öyrənir.

Rəhbərliyin rolu

Transformasiyaya tamamilə İT tərəfindən idarə olunan layihə yox, nəticələrə görə açıq şəkildə məsuliyyət daşıyan C-suite səviyyəli konkret sponsor lazımdır. Sponsorun texniki mütəxəssis olması şərt deyil — onun vəzifəsi təşkilati müqaviməti aradan qaldırmaq və işlər çətinləşəndə təşəbbüsün maliyyələşməsini qoruyub saxlamaqdır.

İlk kəsiyin seçilməsi

Təşkilatın proqrama inanıb-inanmayacağını ilk kəsik həll edir. Yaxşı namizədin dörd xüsusiyyəti olur:

• Tez-tez baş verir. Hər gün işləyən proses sübutları tez yaradır; rübdə bir dəfə işləyən proses isə yox.
• Ağrılı nöqtədir. İnsanlar onsuz da ondan şikayətlənir, ona görə də dəyişiklik heç bir təqdimat kampaniyası olmadan dərhal hiss olunur.
• Ölçülə bilir. Bu gün onun üçün rəqəmsal göstərici var və ya iş başlamazdan əvvəl belə bir göstəricini toplamaq mümkündür.
• Sərhədləri məhduddur. O, on sistemə deyil, iki və ya üç sistemə toxunur, buna görə də onu sona çatdırmaq mümkündür.

Başlamazdan əvvəl beş sual

1. İlk olaraq hansı prosesi dəyişirik və bu gün o bizə nəyə başa gəlir?
2. Həmin prosesin sahibi kimdir və onlar yeni versiyadan istifadə edəcəklərmi?
3. Nəyi ölçəcəyik və ilkin göstəriciləri kim qeydə alır?
4. Hansı köhnəlmiş sistem söndürüləcək və bu qərar nə vaxt verilir?
5. İlk kəsik planlaşdırıldığından daha yavaş irəlilədikdə işin maliyyələşməsini qoruyub saxlayan sponsor kimdir?

Əgər hər hansı suala cavab «buna sonra qərar verəcəyik» şəklindədirsə, görüləcək ilk iş elə budur. 1-ci və 4-cü suallara fərziyyələrlə deyil, faktlarla cavab verməyin ən sürətli yolu çox vaxt texniki auditdir.